未来组织大会:钉钉对提升组织战略转型敏捷性的实践——以KJPS为例

  • 时间:
  • 浏览:0
  • 来源:彩神网快三-彩神快三官方

复旦大学 张春依

2019年8月27日,钉钉主办的未来组织大会在杭州胜利召开。据中国信息通信研究院与阿里研究院联合发布的《钉钉商业生态系统及经济社会价值报告》显示,截止到2019年6月150日,钉钉企业组织数已超过11150万,超过2亿人在钉钉上工作,平均每4家企业组织中一定会一家正在使用钉钉,平均每6人中一定会1人使用钉钉。

发布会现场,来自复旦大学的张春依老师,结合顾家家居的研访经历,分享了《以KJPS为例,钉钉对提升组织战略转型敏捷性的实践》的相关内容。张春依表示:“借助钉钉日志,顾家将JPS的妙招论在线化,让组织成员对什么都 管理问提的理解不再一闪而过,什么都 有了组织结构化的沉淀,防止了组织扩张之后的协同互信问提。“

在这名充满组织结构性不确定性的变革时代,行业细分赛道的领军企业常常充满危机感,主动出击、扩张赛道、转型升级,早已势在必行。而对于大次责企业而言,缺的一定会战略目标,什么都 执行力,更为精准地说,是有洞察力的执行力。

新技术、新模式层出不穷,在执行目标的过程中,组织一旦缺少洞察力,就或者痛失或者,重蹈诺基亚、柯达等昔日巨星的覆辙。组织的洞察力从何而来,不或者来自“死的”规章制度、作业流程、信息系统,什么都 来自“活的”组织成员。而对于有一定规模的企业而言,部门墙威严高耸,跨部门的交流沟通成本很高,时延低下。在部门组织组织结构,往往或者存在问题变化中的全局视野,沟通时延越高,但或者背离目标越远。对于千人规模且业务遍布全国的企业而言,沟通时延问提就越棘手。

一、定下千亿战略目标的顾家家居不利于 组织转型

顾家家居什么都 其中一家。目前,中国有15000多家家居企业,无论制造商还是零售商,无论全屋定制、专注单品类还是线上线下全渠道零售模式,发展规模瓶颈是行业领军企业的同去痛点。顾家、TATA、索菲亚、欧派,包括或者上市的简直之家和红星美凯龙,仍挣扎在冲击百亿的线上,离宜家原先的千亿级企业还有很大差距。

顾家(KUKA)成立于1982年,经过两代人的努力,从单一品牌、单一品类、单一生产基地的“手工作坊”发展为多品牌、多品类、多基地和全球运营的企业集团,2017年营收66.7亿元,领先软体家居行业。顾家探索多种组织结构的零售渠道,在全球有74家连锁经营店,共计41150家品牌专卖店,正在尝试新零售和智慧门店。在布局渠道的同去,顾家加紧布局制造基地,在中国已有十个 总面积超过1900亩的生产基地,并在筹备3万平米的越南工厂。顾家的员工规模也从最初的几十人增长到8900人。

顾家的战略目标可不利于够 描述为:由软体品类为主的制造商向以用户导向、数字驱动的全屋或整体综合家居运营商转型。在国内市场,实现由渠道商向零售商转变,转型的核心是健全完善零售分销系统,帮助经销商提升综合时延。在直营模式和加盟模式之外走出第三条路,创新渠道业务模式和管理模式。”用户导向“”数字驱动“”服务运营“这名个战略关键词,无疑对组织成员提出了全新的挑战:可不利于够 敏捷地接收并分析组织组织结构信息,可不利于够 灵活透明地不利于组织组织结构沟通,可不利于够 飞快有效地执行落地?

二、顾家职业经理人管理理念和JPS不谋而合

创始人顾江生较早引进了职业经理人制度,要求管理团队”永葆创业精神,持续艰苦奋斗“,不断提升领导力水平:团队成员的成长作为头等大事来抓;坚持自我批判与不断反省,把每该人做小,把别人做大;不利于各级干部永远具备全局观与系统意识,把每该人的维度提高一层。 顾江生的团队管理理念与JPS(Joint Practice Session,联合工作会)的精神不谋而合。

JPS被诸多世界知名公司奉为打破复杂性机制、打造灵活组织的利器,最初由山姆·沃尔玛提出,并在沃尔玛得到应用和发展。之后,ipone5手机7的乔布斯、福特的艾伦·穆拉利、绿山咖啡的凯利将其奉为经典。被誉为“现代德鲁克”的管理咨询大师拉姆·查兰称其为“最有效的工具”,不遗余力地为JPS著书立说。

拉姆·查兰归纳了六条JPS的指导原则:

1、团队参与:JPS参会人员之间在业务目标、工作重点、信息输入及关键信息输出方面关联度高,且相互影响。由CEO及其直接下属组成的核心团队不利于 定期开会,通常是每周一次,可邀请有重要观点及专业经验的人列席会议。核心成员要确保人人参会。

2、坦诚透明:每每该人坦诚分享5-10个关键战略举措方面的工作进展,用表示顺利的绿色、表示不顺的黄色和表示受阻的红色对工作进展进行评估。坦诚透明是成败的关键,随着JPS的推进,有所隐瞒者很容易暴露。

3、相互帮助:区别于传统工作汇报会发现问提后批评指责和自我防卫,联合工作会成员的关注重点是挖掘每个红色事项的根本是因为着,或者相互帮助防止问提,打破部门隔阂。

4、整体最优:以上一另一个原则确保了所有成员不利于想看 全局,同去为整体最优来做决策,部门工作重点据此调整,资源配置也随之调整。原先的权衡、调整和决策一定会会议现场进行。

5、着眼于外:整个团队不利于 时刻关注、实时跟进组织组织结构环境的变化,在联合工作会上交流探讨,就重要的市场趋势达成共识,促成每个部门行为的改变。

6、自我调整:每个成员在清晰的大局目标下,主动调整自我,并根据每周团队整体的进展请况,调整本部门本业务的工作。

为实现战略目标,顾家从人力资源部门拆解出变革管理部门,负责组织战略转型,这名战略小组可不利于够 像ipone5手机7、英特尔等公司那样,利用好工具,达到打破部门高墙,激发组织活力的效果呢?

三、借助钉钉日志,顾家将JPS在线化

顾家职业经理人借鉴JPS提出KJPS(KUKA JPS)以达到跨部门沟通、协调、学习和不利于认识统一的目的,主要妙招什么都 借助钉钉上的日志功能,激励员工记录事件,发表感想,分享知识经验。

为提升组织管理和运营时延,顾家在2017年引入钉钉作为在线办公平台。仅用三三半年时间,钉钉的激活率达到97%,活跃度达到150%多。钉钉成为顾家唯一的办公沟通平台,并在人事、财务、OA、工作邮件和企业文化建设等方面实现了移动化。

邓涛负责的变革小组有1150个成员,组织1150人开一另一个3小时的会议,每每该人轮没法 2分钟的说话或者。他在钉钉平台上设计了一另一个日志模板,将钉钉日志改造成顾家变革小组实现敏捷性的移动会议空间。邓涛要求成员确定变革的关键词,把每天的管理见解、复盘、反思,写出来,周一到周五每天一定会写,每天一篇,少一篇要处罚。所有日志对全体成员可见,阅读率达到90%以上。

顾家认为KJPS是打破部门墙的利器,让信息传递更顺畅、时延更高,对每该人成长、工作推动和组织建设一定会很大的帮助。2018年,顾家将职业经理人在钉钉日志上的留言进行梳理,并精选汇编成厚达150页的《顾家日知录》。邓涛认为原先实时的分享、交流让组织成员对什么都 管理问提的理解不再一闪而过,什么都 有了组织结构化的沉淀,防止了组织扩张之后的协同互信问提。

“双基工程”是顾家变革的关键词之一,”双基“指基础经营次责和基础管理。在转型升级的关键时期,顾家对基础经营次责的理解是:与用户价值、企业经营绩效息息相关的可感知、评价的基础指标,主要包括产品力、终端力和服务力。所谓基础管理,指的什么都 对基础经营次责的相关制度、流程、标准和体系的管理,达到“业务标准化、管理职业化、人才专业化”。变革领导者邓涛在钉钉日志上就此问提与成员展开了多次沟通。譬如他与后勤部门沟通以用户为导向的接待流程应该打破”接待前中后“的固化观念;他带领变革小组对几百项双基工程进行评估,对其中36个重点项目进行自我检讨,并找到防止问提的关键。

JPS工作法一另一个宗旨,一另一个核心:宗旨是帮助企业求胜于未知,一另一个核心是向外洞察变化,原先核心是向内高效协同。KJPS借用钉钉日志随时随地的沉淀式沟通功能,将跨部门的联合工作法做了迭代:一、或者议成员从核心层辐射到全员,更好地贯彻了组织在信息沟通层面的扁平化和透明化;二、或者议周期由一周变为一日,甚至随时,沟通频次的增加,不不利于决策响应时延的提高;三、将沟通妙招从面对面变为移动在线的书面沟通,加深了思考的深度图。而KJPS无法实现联合工作法的”当场决策“原则,这就不利于 组织在赋能和放权方面走得更深更远。

企业战略目标怎么后能 层层分解实现稳中求胜?新的业务千头万绪,老的业务弃之可惜,或者到底在哪里,抓手到底是哪此,这对企业的核心领导力提出了极高的挑战。怎么后能 让组织变得更有洞察力、更具敏捷性,使得组织各部门力出一孔,联合工作法在互联网时代的应用值得更多企业借鉴。